Najpierw ustal, co może zmienić sam przekaz
Komunikacja może pomóc odbiorcy zauważyć zmianę, zrozumieć jej znaczenie, ocenić dostępne możliwości i dowiedzieć się, co zrobić dalej. Nie zawsze może jednak zapewnić, że odbiorca wykona zaplanowany krok. Ten może wymagać działającego formularza, czasu, zgody przełożonego albo rozwiązania problemu, którego wiadomość nie usuwa.
Dlatego przed zapisaniem celu warto dokończyć zdanie: „Po kontakcie z informacją odbiorca powinien wiedzieć lub umieć…”. Następnie zapisz osobno oczekiwane działanie. Jeśli między wiedzą a działaniem jest dodatkowy warunek, nazwij go wprost. Dzięki temu plan nie przypisuje komunikacji odpowiedzialności za cały wynik.
Wypisz warunki potrzebne do działania
Zacznij od konkretnej sytuacji odbiorcy. Jeśli firma chce, by pracownicy korzystali z nowego sposobu zgłaszania usterek, samo wyjaśnienie zasad może nie wystarczyć. Pracownik musi jeszcze mieć dostęp do narzędzia, wiedzieć, kiedy może z niego skorzystać, i otrzymać odpowiedź po wysłaniu zgłoszenia. Każdy z tych warunków wpływa na to, czy zapowiadane działanie jest wykonalne.
Przydatny jest prosty podział na trzy grupy. Pierwsza to warunki informacyjne: odbiorca wie, co, po co i jak zrobić. Druga to warunki organizacyjne: ma dostęp, czas i jasną procedurę. Trzecia to warunki związane z zaufaniem: ma podstawy sądzić, że działanie ma sens i nie przyniesie nieoczekiwanych konsekwencji. Podział nie musi być idealny; ma pomóc zobaczyć przeszkody, których nie usunie kolejny e-mail.
Przy każdym warunku zanotuj, kto może go sprawdzić i co wiadomo na pewno. Zamiast zakładać, że „wszyscy mają dostęp”, poproś właściciela narzędzia o potwierdzenie sposobu logowania. Jeśli odpowiedź nie jest jeszcze znana, oznacz ją jako kwestię do wyjaśnienia, a nie jako gotowy fakt do przekazania odbiorcom.
Zapisz cel i zależności w jednym miejscu
Krótka karta planowania może zawierać pięć elementów: grupę odbiorców, oczekiwaną zmianę w ich wiedzy lub rozumieniu, działanie, które organizacja chciałaby ułatwić, warunki niezbędne do tego działania oraz osobę odpowiedzialną za sprawdzenie każdego warunku. Taki zapis pozwala zespołowi komunikacji przygotować przekaz, a innym zespołom zobaczyć, czego wymaga jego skuteczność.
W przykładzie ze zgłaszaniem usterek zapis mógłby brzmieć: „Pracownicy zmiany porannej wiedzą, jakie usterki zgłaszać w nowym narzędziu, gdzie znaleźć formularz i jak sprawdzić status zgłoszenia”. Osobnym oczekiwaniem organizacyjnym jest korzystanie z narzędzia zamiast z dotychczasowego kanału. Warunki to między innymi dostęp do formularza na używanych urządzeniach i ustalony sposób obsługi zgłoszeń. To przykład zapisu do pracy nad planem, nie gotowa obietnica dla pracowników.
Jeżeli warunek nie jest spełniony, nie trzeba od razu porzucać całego planu. Można ograniczyć zakres komunikacji, przesunąć prośbę o działanie albo najpierw poinformować o tym, co już wiadomo, i wskazać, kiedy będą dostępne dalsze instrukcje. Ważne, by treść wiadomości odpowiadała rzeczywistej gotowości organizacji.
Sprawdzaj osobno zrozumienie i możliwość działania
Po przekazaniu informacji nie oceniaj wyniku wyłącznie na podstawie liczby wykonanych działań. Niski udział może oznaczać niejasną instrukcję, ale też niedziałający dostęp lub procedurę, która nie pasuje do warunków pracy. Z kolei odbiorca może poprawnie wyjaśnić nowe zasady, choć na razie nie ma potrzeby z nich korzystać.
Wybierz dwa rodzaje pytań kontrolnych. Pierwszy dotyczy komunikacji: czy odbiorcy potrafią wskazać, kiedy i jak wykonać krok? Drugi dotyczy warunków: co powstrzymało osoby, które chciały go wykonać? Odpowiedzi można zbierać podczas rozmów z zespołem, przez pytania kierowane do opiekuna procesu lub z uwag zgłaszanych przy korzystaniu z narzędzia. Nie wyciągaj daleko idących wniosków z pojedynczej wypowiedzi; szukaj powtarzających się trudności.
Jeśli problemem jest niezrozumienie, popraw instrukcję lub dobór kanału. Jeśli odbiorcy rozumieją przekaz, lecz nie mogą działać, przekaż ustalenia właścicielowi procesu. Jasne rozdzielenie tych sytuacji pomaga poprawić doświadczenie odbiorcy, zamiast odpowiadać na każdą przeszkodę większą liczbą komunikatów.
