Najpierw ustal, za co organizacja może mówić we własnym imieniu
W trudnej sytuacji presja na szybkie oświadczenie bywa duża. Zanim jednak zespół wybierze między „przepraszamy” a „ubolewamy”, powinien rozdzielić trzy kwestie: co się wydarzyło, jaki był wpływ zdarzenia na ludzi oraz za które działania lub zaniechania organizacja bierze odpowiedzialność. Te kwestie mogą wyjaśniać się w różnym tempie. Można wiedzieć, że odbiorcy zostali bez informacji, choć przyczyna awarii nadal jest badana.
Pomaga krótka tabela robocza z kolumnami: „potwierdzone”, „w trakcie ustalania” i „następny krok”. W pierwszej warto zapisać tylko to, co zespół może sprawdzić i obronić. W drugiej — pytania bez rozstrzygnięcia. W trzeciej — kto sprawdzi daną sprawę i kiedy odbiorcy dostaną kolejną informację. Taki porządek ogranicza ryzyko zarówno przedwczesnego przyznania się do przyczyny zdarzenia, jak i unikania odpowiedzialności za już potwierdzone błędy.
Kiedy przeprosiny są właściwym słowem
Przeprosiny są najczytelniejsze, gdy organizacja potwierdziła własny błąd, zaniedbanie lub decyzję, która przyczyniła się do problemu. Powinny nazywać konkretną rzecz, za którą przeprasza, zamiast pozostawiać odbiorcy zadanie odgadnięcia, czy chodzi o zdarzenie, jego skutki czy samą reakcję na nie. Jeśli znany jest tylko fragment odpowiedzialności, przeprosiny można ograniczyć właśnie do niego.
Przykład dla hipotetycznej firmy, która potwierdziła, że zbyt późno poinformowała klientów o przerwie w dostępie do usługi: „Przepraszamy za opóźnienie w przekazaniu informacji o przerwie. Powinniśmy byli poinformować Państwa wcześniej. Sprawdzamy przyczynę przerwy, a kolejną aktualizację przekażemy po zakończeniu weryfikacji”. Ten komunikat nie przypisuje firmie nieustalonej jeszcze przyczyny przerwy, ale bierze odpowiedzialność za opóźnioną informację.
Słabszą formą byłoby „przepraszamy, jeśli ktoś poczuł się dotknięty”, gdy wiadomo, że odbiorcy rzeczywiście ponieśli niedogodności. Warunek „jeśli” przenosi uwagę z działania organizacji na reakcję odbiorcy. Podobnie same przeprosiny, bez wskazania dalszego kroku, mogą brzmieć jak próba zamknięcia tematu przed jego wyjaśnieniem.
Kiedy wyrazy ubolewania pomagają, a kiedy brzmią wymijająco
Wyrazy ubolewania pozwalają uznać trudną sytuację lub jej skutki, gdy rola organizacji w zdarzeniu nie została jeszcze ustalona. Nie muszą oznaczać przyjęcia odpowiedzialności za przyczynę. Nie powinny jednak zastępować prostych przeprosin za błąd, który organizacja już potwierdziła. Odbiorcy łatwo dostrzegą różnicę między ostrożnością wobec nieznanych faktów a ostrożnością wobec własnego uchybienia.
Przykład dla hipotetycznej organizacji, która otrzymała zgłoszenia o problemie, lecz nie potwierdziła jego źródła: „Przykro nam, że osoby korzystające z usługi napotykają trudności. Weryfikujemy zgłoszenia i sprawdzamy ich przyczynę. Do czasu wyjaśnienia sprawy prosimy o korzystanie z udostępnionej drogi kontaktu”. Gdyby ta organizacja wiedziała już, że zignorowała wcześniejsze zgłoszenia, powinna osobno i wprost przeprosić za brak reakcji.
Samo „ubolewamy nad zaistniałą sytuacją” jest zwykle zbyt ogólne. Nie mówi, czy zespół rozumie wpływ zdarzenia, czego jeszcze nie wie ani co zamierza zrobić. Nawet przy nieustalonej odpowiedzialności można nazwać potwierdzone utrudnienie i określić sposób przekazania kolejnej aktualizacji.
Zbuduj komunikat z czterech elementów
Praktyczny szkic komunikatu można ułożyć w czterech krokach. Najpierw nazwij potwierdzony fakt językiem zrozumiałym dla odbiorców. Następnie uznaj jego wpływ, nie przypisując ludziom uczuć, których nie znasz. W trzecim kroku określ zakres odpowiedzialności: przeproś za potwierdzone uchybienie albo zaznacz, co pozostaje do ustalenia. Na końcu podaj działanie, osobę lub zespół odpowiedzialny za jego wykonanie oraz sposób poinformowania o wyniku.
Przed publikacją przeczytaj tekst z perspektywy osoby dotkniętej sytuacją. Czy znajdzie w nim odpowiedź na pytania „co wiadomo?”, „za co odpowiadacie?” i „co stanie się teraz?” Sprawdź też, czy zdania o przyszłych działaniach opisują realne plany, a nie obietnice, których zespół nie może dotrzymać. Jeśli część odpowiedzi jest jeszcze nieznana, powiedz to wprost. Jasno wyznaczona granica wiedzy jest użyteczniejsza niż pozorna pewność.
Aktualizuj słowa, gdy zmieniają się ustalenia
Pierwszy komunikat nie musi rozstrzygać wszystkiego. Powinien jednak umożliwiać późniejsze uzupełnienie bez zaprzeczania wcześniejszym słowom. Jeśli po weryfikacji okaże się, że organizacja przyczyniła się do problemu, kolejne oświadczenie powinno wyraźnie to powiedzieć i zawierać przeprosiny. Jeśli ustalenia wskazują inaczej, nadal warto wyjaśnić potwierdzone skutki zdarzenia i działania podjęte wobec odbiorców.
Nie zmieniaj po cichu znaczenia wcześniejszej wypowiedzi. W aktualizacji oddziel nowe ustalenia od tego, co było wiadomo wcześniej: „W pierwszej informacji wskazaliśmy, że przyczyna jest badana. Potwierdziliśmy już, że…”. Taka ciągłość pomaga odbiorcom zrozumieć proces, a zespołowi — mówić jednym głosem. Trafny dobór słów nie polega na znalezieniu najbezpieczniejszej formuły, lecz na możliwie precyzyjnym połączeniu empatii, faktów i odpowiedzialności.
